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L'intelligence économique au service des managers

29 January 2020 - Jacques-Louis Soubirous
Catégories: A lire

blog_image:article_helles_15803146255e31b0019fb76.JPG:end_blog_imageblog_image:article_helles_15803082225e3196fe0a7ab.JPG:end_blog_imageFitch Bennett a rencontré pour vous Anne Wanielista : 15 années consacrées à l’intelligence économique et à la prospective, alias stratégie long terme (aw@action-woman.com)


FBP : Qu’est-ce que l’intelligence économique, et son utilité pour le manager ?

AW : L’intelligence économique est un outil d’aide à la décision qui repose sur 3 piliers : veille, protection et influence.

La veille permet de guider les actions visant à assurer la pérennité (Business Continuity). Elle couvre les concurrents, le marché, les clients et a une dimension PESTEL (Politique, Economique, Sociétale, Technologique et Légale). Il s’agit ici d’analyser des données externes à l’entreprise, en complément du business intelligence qui exploite des données internes à l’entreprise.

La protection du patrimoine économique et scientifique de l’entreprise est assurée.


L’influence peut s’exercer sur diverses parties prenantes comme consommateurs, clients potentiels, législateurs…


FBP : Quels risques peuvent être diminués avec l’intelligence économique ?

AW : Le Tigerkidnapping par ex. Tout collaborateur en contact avec des valeurs (banques, bijouteries) peut être incité à donner des détails (lieu de travail, horaire, intérêt, famille…) et obligé à commettre des actes malveillants. Le Tigerkidnapping concerne l’enlèvement ou la prise d’otage d’une personne proche du collaborateur pour forcer celui-ci à commettre une action négative.

Le risque réputationnel : une entreprise de sécurité privée a vu son action perdre 50% de sa valeur en bourse lorsque la presse a divulgué qu’elle avait employé l’auteur d’une tuerie à Orlando, le FBI lui reprochant de s’être limitée à une évaluation psychologique à l’engagement, non actualisée.

…Pour n’en nommer que deux, ils sont bien sûr bien plus nombreux !

Le collaborateur sera ambassadeur ou détracteur, un rôle qui peut évoluer selon sa carrière et après. Une évolution qui peut être consciente ou inconsciente (dol, passion, intention méchante, bêtise, fierté, revanche….).

 

FDP : Quid de la RGPD ?

AW : Bonne question ! En soi, la RGPD restreint la « surveillance » des membres du personnel, ce qui n’empêche pas l’entreprise de surveiller sa marque, notamment sur les sources ouvertes comme les réseaux sociaux.


FDP : Que faire ?

AW : La veille réputationnelle est donc un bon début. Fédératrice par excellence car elle concerne divers départements de l’entreprise : RH pour la marque employeur (employer branding) et se profiler au mieux auprès des talents potentiels, Sales &Marketing pour en apprendre davantage sur la perception qu’ont les clients/prospects des produits/solutions, QHSSE (Quality, Health, Safety, Environment) pour répondre à/anticiper d’éventuels plaintes ou incidents, Operations pour savoir ce qui se passe sur le terrain,..

Cet intérêt commun permet de casser les silos et souder les équipes.

• Nommer un veilleur attitré et établir une veille réputationnelle structurée.
• Communiquer à l’interne pour sensibiliser les collaborateurs à l’usage des réseaux sociaux, établir une chartre « média sociaux » tout en combinant liberté d’expression et protection de la famille, de l’entreprise, de ses clients.
• Nommer un Community Manager qui sera formé à réagir rapidement à toute récrimination.
• Mettre sur pied une cellule de crise pour les cas les plus délicats.

Partners Benelux Jean-Paul Bissen - Serge Caustur - Aad Vijfvinkel.


 

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