Face à une complexité croissante, la réaction la plus intuitive consiste souvent à renforcer les équipes avec davantage de talents. Recruter des profils expérimentés, multiplier les expertises, ajouter des compétences là où les tensions apparaissent.
Cette réponse paraît logique. Elle est pourtant rarement suffisante.
Dans la majorité des cas, la complexité organisationnelle ne résulte pas d’un déficit de compétences individuelles. Elle provient plutôt d’un empilement progressif de responsabilités, de circuits décisionnels devenus flous et de dépendances informelles entre certaines fonctions clés.
Au fil du temps, l’organisation se densifie sans que sa structure évolue réellement. Les périmètres se chevauchent, les arbitrages se déplacent vers le sommet et certaines décisions nécessitent de plus en plus de coordination.
Dans ces conditions, même des équipes très compétentes peuvent se retrouver en difficulté. Non pas parce qu’elles manquent de talent, mais parce que le cadre dans lequel elles évoluent ne permet plus de décider clairement, rapidement et de manière cohérente.
La réponse ne consiste donc pas à demander davantage aux individus. Elle consiste à clarifier le cadre dans lequel ils opèrent : rôles, responsabilités, périmètres et mécanismes d’arbitrage.
Autrement dit, traiter la complexité comme un sujet de talents revient souvent à déplacer le problème.
La traiter comme un sujet de leadership et d’organisation permet, en revanche, de le résoudre durablement.