Catégorie : Non classé

La croissance est souvent présentée comme un signe évident de solidité. Chiffre d’affaires en hausse, nouvelles opportunités, développement des équipes : tout semble confirmer la bonne santé de l’entreprise. Pourtant, dans la pratique, la croissance est aussi l’un des premiers facteurs de fragilisation managériale. Lorsque l’activité progresse rapidement, l’organisation continue souvent de fonctionner selon des schémas conçus pour une taille plus réduite et une complexité moindre. Les circuits de décision, les responsabilités et les modes de coordination restent ceux d’une structure plus simple. Pendant un temps, cela fonctionne. L’engagement des équipes compense les limites du modèle. Puis les premiers signaux apparaissent : surcharge progressive du dirigeant, décisions qui se ralentissent, arbitrages plus fréquents, dépendance croissante à quelques profils clés qui deviennent les pivots informels de l’organisation. La fragilité ne vient pas d’un manque de talents. Elle naît du décalage entre la trajectoire de croissance de l’entreprise et la structure de son leadership. À ce stade, la question n’est plus simplement de recruter “pour accompagner la croissance”.La vraie question devient : l’organisation est-elle encore pilotable dans sa configuration actuelle ? Les entreprises qui traversent ces phases avec le plus de sérénité sont celles qui acceptent de repenser leur structure de leadership avant que la croissance n’impose ses propres contraintes. Car lorsque la croissance précède l’évolution du management, elle peut devenir un facteur de tension plutôt qu’un levier de stabilité.

Fitch Bennett Partners annonce la nomination de Nicolas ANTONINI en qualité de Partner au sein de son activité Executive Search. Nicolas débute sa carrière au début des années 2000, dans le contexte de l’essor de la net économie. Il accompagne alors les premiers acteurs du web et du e-commerce dans leurs phases de structuration et de forte croissance, notamment sur des enjeux de recrutement de dirigeants et de constitution d’équipes clés. Au cours de son parcours, consultant, manager de business unit, puis dirigeant de cabinets d’executive search, il développe une expertise reconnue dans les secteurs du luxe, de l’édition de logiciels, du retail et du digital, ainsi que dans les services financiers et l’assurance. Il intervient principalement auprès d’entreprises en transformation, de la start-up à la scale-up, en environnement B2B et B2C. Entrepreneur, Nicolas a également fondé plusieurs structures dans les domaines du conseil digital, de la formation et de la gestion de talents, contribuant à l’émergence de nouvelles approches en matière d’accompagnement des organisations et des dirigeants. Il rejoint Fitch Bennett Partners afin de renforcer les capacités du cabinet dans l’identification, l’évaluation et l’accompagnement de dirigeants et de managers à fort potentiel, dans un contexte de transformation accélérée des organisations. Formé à l’École du Louvre et initialement orienté vers le droit des affaires, Nicolas a choisi de s’engager dans le conseil, où il met au service de ses clients son esprit entrepreneurial et sa compréhension des enjeux de leadership. À propos de Fitch Bennett Partners : Fitch Bennett Partners est un cabinet d’executive search et de conseil en leadership, dédié à l’accompagnement des dirigeants dans des contextes de transformation, de croissance et de structuration stratégique. Le cabinet se distingue par une approche exigeante et sur mesure, centrée sur une compréhension fine des enjeux business, des cultures d’entreprise et des dynamiques de gouvernance. Le cabinet développe des relations étroites avec ses clients, fondées sur une sélection exigeante des missions et un haut niveau d’implication. Nicolas ANTONINIPartner Mail : nantonini@fitchbennettpartners.comMobile : +33(0)6 26 40 12 93

Une mission de management de transition réussie ne se mesure pas uniquement à ce qui a été accompli pendant l’intervention. Elle se mesure surtout à ce qui continue de fonctionner après le départ du manager de transition. Autrement dit, à la capacité de l’organisation à poursuivre son chemin avec des repères clairs, des responsabilités assumées et un cadre de décision stabilisé. Dans cette perspective, la transmission n’est pas une simple étape finale du dispositif.Elle constitue une responsabilité présente dès le premier jour de la mission. Un manager de transition n’intervient pas pour devenir indispensable.Au contraire, sa valeur réside dans sa capacité à rendre l’organisation progressivement autonome. Sans un travail réel de transmission, les effets d’une mission peuvent s’éroder rapidement.Les équipes retombent dans l’incertitude, les décisions se diluent et les avancées obtenues perdent peu à peu leur cohérence. À l’inverse, lorsque la transmission est préparée dès le début — partage des informations clés, clarification des processus, accompagnement des équipes et préparation du relais — l’organisation est en mesure de prolonger durablement les bénéfices de la mission. Cette logique suppose une posture particulière : celle d’un dirigeant pleinement engagé dans la mission, mais également conscient de son caractère temporaire. Un bon manager de transition prépare toujours son départ.Il organise la continuité, sécurise le passage de relais et veille à ce que les équipes disposent des repères nécessaires pour poursuivre le travail engagé.C’est précisément cette capacité à transmettre qui transforme une intervention ponctuelle en impact durable pour l’organisation.

Certaines prises de poste échouent…avant même le premier jour. Le contrat est signé.La communication est prête.L’agenda est rempli. Et pourtant, tout est déjà là : On croit que la prise de poste commence à l’arrivée.En réalité, elle commence bien avant. Dans ce qui a été dit.Et surtout dans ce qui ne l’a pas été. Les dirigeants qui réussissent ne sont pas ceux qui s’adaptent le plus vite.Ce sont ceux qui ont pu clarifier : La réussite d’une prise de poste n’est pas une question d’exécution.C’est notamment une question de lucidité initiale. Le recours à un coaching de prise de poste constitue souvent un facteur clé de succès pour cette phase cruciale.

Repousser une décision managériale a toujours un coût. Il apparaît rarement dans les comptes d’exploitation, mais il se manifeste ailleurs, de manière plus diffuse : fatigue croissante du dirigeant, perte de clarté dans l’organisation, arbitrages permanents, ou dépendance accrue à quelques personnes clés. Ce coût est progressif, cumulatif et souvent sous-estimé. Lorsqu’une décision structurante est différée, l’organisation ne reste pas immobile. Elle s’adapte. Des ajustements informels apparaissent, des responsabilités se déplacent, certains collaborateurs prennent plus de place pendant que d’autres se retirent. Peu à peu, un nouvel équilibre se crée souvent efficace à court terme, mais fragile et difficile à remettre en question. Avec le temps, ces arrangements informels deviennent la norme. Ils compliquent la lisibilité des rôles, ralentissent les arbitrages et augmentent la charge mentale des dirigeants. Et lorsque la décision finit par s’imposer, le contexte s’est déjà dégradé. Le temps manque pour préparer la transition, les marges de manœuvre se réduisent et la pression interne ou externe devient plus forte. À l’inverse, décider plus tôt permet de reprendre l’initiative. La décision n’est plus une réponse contrainte à une situation tendue, mais un choix stratégique assumé, préparé et maîtrisé. Le coût réel n’est donc pas celui de la décision. Le coût réel est souvent celui de l’avoir trop longtemps évitée.

Un assessment pour un poste donné n’est pas là pour rassurer. Ni pour confirmer un choix déjà fait.Ni pour “objectiver” une décision politique. Quand il est utilisé ainsi, il est manipulatoire. Un bon assessment ne dit pas :“Cette personne est-elle bonne ou mauvaise ?” Il dit :“Dans ce contexte précis, avec ces enjeux-là,quels sont les points forts et les points faibles… et les points de vigilance à anticiper ?” Ce n’est pas un verdict.C’est un outil de lucidité. Les organisations qui s’en servent bien ne cherchent pas des profils parfaits.Elles cherchent à limiter les risques et pouvoir donner des raisons objectives au candidat pour l’obtention ou non du poste : Un assessment utile ne sécurise pas une personne. Il permet d’étalonner plusieurs candidats internes et/ou externes. Il sécurise une décision. A travers le regard croisé de ses Consultant en Exécutive Search et de ses coachs, de jeux de rôle et de tests de personnalité. L’Assessment center de Fitch Bennett Partners est une solution idéale et objective pour faire évoluer vos managers et vos organisations.

« Et s’il prenait trop de place ? »C’est souvent l’une des premières interrogations exprimées par les dirigeants lorsqu’ils envisagent le recours au management de transition. Cette crainte est compréhensible. Faire intervenir un dirigeant externe dans une fonction clé peut donner le sentiment d’introduire une présence forte dans un équilibre déjà sensible. Dans la réalité, le rôle d’un manager de transition est très différent de cette perception. Un manager de transition n’est pas là pour s’installer dans l’organisation ni pour redéfinir durablement les équilibres de pouvoir. Sa mission est, avant tout, de tenir une fonction critique à un moment donné, lorsque l’entreprise traverse une phase d’incertitude, de vacance ou de surcharge. Il intervient pour sécuriser le fonctionnement de l’organisation, maintenir la continuité des décisions et redonner de la lisibilité aux équipes. Contrairement à une idée répandue, il ne décide pas à la place du dirigeant ou de la gouvernance. Son rôle est plutôt de rendre les décisions possibles, en restaurant de la clarté dans les responsabilités, du rythme dans l’exécution et de la stabilité dans le pilotage. Autrement dit, il crée les conditions nécessaires pour que l’entreprise puisse retrouver sa capacité d’action. Dans bien des situations, le véritable risque n’est pas l’intervention d’un regard externe. Le risque réside plutôt dans l’usure progressive de l’interne, lorsque la fonction n’est plus pleinement tenue et que plus personne ne dispose du temps, de l’énergie ou de la légitimité pour porter le rôle. Dans ces moments-là, le management de transition n’est pas une prise de pouvoir.C’est souvent un moyen de préserver l’équilibre de l’organisation.

Paris – FITCH BENNETT Partners annonce la nomination d’Alexandre Puigvert en qualité de Partner. Il rejoint le cabinet pour renforcer son activité d’Executive Search, dédiée au recrutement de dirigeants et membres de comités exécutifs. Au cours de ses 25 années d’expérience en tant que DRH généraliste ayant exercé à l’International, Alexandre a développé une véritable expertise dans l’accompagnement de la transformation des organisations et du leadership social et organisationnel, notamment dans des situations de redressement ou de forte croissance. Son parcours lui permet d’apporter une lecture opérationnelle des enjeux de gouvernance et de leadership, au cœur des décisions de recrutement stratégique. Il interviendra principalement sur des missions de recrutement de dirigeants, en lien étroit avec les instances de gouvernance, ainsi que dans des contextes nécessitant une forte capacité d’exécution. « Le recrutement d’un dirigeant est un acte structurant pour une organisation. Il ne s’agit pas seulement de compétences, mais d’aligner une vision, une culture et une capacité d’exécution», déclare Alexandre Puigvert. « L’arrivée d’Alexandre renforce notre capacité à intervenir sur des recrutements de dirigeants à fort enjeu, en apportant une lecture opérationnelle des organisations », déclare la Direction de FITCH BENNETT Partners. Avec cette nomination, FITCH BENNETT Partners poursuit le renforcement de son positionnement sur les recrutements de dirigeants, dans un contexte où les enjeux de gouvernance et de performance renforcent le rôle stratégique de l’Executive Search. À propos de FITCH BENNETT Partners FITCH BENNETT Partners est un cabinet international de conseil spécialisé en Executive Search, management de transition et gestion de carrière. Il accompagne les organisations dans le recrutement de dirigeants et l’identification de talents clés. Alexandre PUIGVERTPartner Mobile : +33 (0)6 37 92 55 25Mail : apuigvert@fitchbennettpartners.com

Longtemps perçu comme un sujet opérationnel, le risque humain s’impose désormais comme un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. Le dernier baromètre consacré aux DRH met en lumière une évolution profonde : la performance durable des organisations repose de plus en plus sur la qualité de leurs équipes dirigeantes, leur capacité d’alignement et la solidité de leurs décisions humaines. Dans un contexte marqué par l’incertitude économique, la transformation technologique et les tensions sur les talents, les directions générales ne peuvent plus considérer le capital humain comme une simple variable d’ajustement. Les risques liés au leadership, à la succession des dirigeants, à la fidélisation des talents clés ou encore à l’engagement des équipes deviennent des facteurs déterminants de compétitivité. Les DRH occupent désormais une position centrale dans la gouvernance stratégique. Leur rôle dépasse largement la gestion des ressources humaines : ils participent activement à l’anticipation des transformations, à la structuration des équipes de direction et à la sécurisation des compétences critiques. Pour les dirigeants et leur comité de direction, la question n’est plus seulement de recruter, mais de bâtir des organisations capables de traverser les cycles économiques et technologiques. Cela implique une vision claire des talents clés, une gestion rigoureuse des successions et une capacité à attirer des profils capables de piloter la complexité. Le véritable risque humain n’est donc pas seulement opérationnel. Il est stratégique, car il conditionne la capacité d’une entreprise à décider, à transformer et à créer de la valeur dans la durée. Dans cet environnement, l’anticipation et la qualité du leadership deviennent des leviers décisifs de performance. Baromètre DRH 2026 : Découvrez les enseignements clés.

Il y a une chose que nous entendons très souvent chez les dirigeants. Mais rarement en public.Rarement en comité.Et jamais dans les instances officielles. “Je n’ai personne à qui parler vraiment.” Ils sont entourés.Sollicités.Écoutés en apparence. Mais seuls au moment des décisions sensibles. Pas par manque de confiance envers les autres.Par lucidité. Parce que certaines questions ne peuvent pas être posées : Sans conséquence. Cette solitude n’est pas un signe de faiblesse.C’est une réalité structurelle du dirigeant. Le problème commence quand cette solitude devient un angle mort.Quand les décisions se prennent sans miroir.Sans contradiction.Sans espace neutre. Les dirigeants les plus solides que nous accompagnons ne sont pas ceux qui savent tout.Ce sont ceux qui savent appuyer leur réflexion sur un regard neutre. C’est là où le recours à un coach peut avoir du sens.