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Paris – FITCH BENNETT Partners annonce la nomination d’Alexandre Puigvert en qualité de Partner. Il rejoint le cabinet pour renforcer son activité d’Executive Search, dédiée au recrutement de dirigeants et membres de comités exécutifs. Au cours de ses 25 années d’expérience en tant que DRH généraliste ayant exercé à l’International, Alexandre a développé une véritable expertise dans l’accompagnement de la transformation des organisations et du leadership social et organisationnel, notamment dans des situations de redressement ou de forte croissance. Son parcours lui permet d’apporter une lecture opérationnelle des enjeux de gouvernance et de leadership, au cœur des décisions de recrutement stratégique. Il interviendra principalement sur des missions de recrutement de dirigeants, en lien étroit avec les instances de gouvernance, ainsi que dans des contextes nécessitant une forte capacité d’exécution. « Le recrutement d’un dirigeant est un acte structurant pour une organisation. Il ne s’agit pas seulement de compétences, mais d’aligner une vision, une culture et une capacité d’exécution», déclare Alexandre Puigvert. « L’arrivée d’Alexandre renforce notre capacité à intervenir sur des recrutements de dirigeants à fort enjeu, en apportant une lecture opérationnelle des organisations », déclare la Direction de FITCH BENNETT Partners. Avec cette nomination, FITCH BENNETT Partners poursuit le renforcement de son positionnement sur les recrutements de dirigeants, dans un contexte où les enjeux de gouvernance et de performance renforcent le rôle stratégique de l’Executive Search. À propos de FITCH BENNETT Partners FITCH BENNETT Partners est un cabinet international de conseil spécialisé en Executive Search, management de transition et gestion de carrière. Il accompagne les organisations dans le recrutement de dirigeants et l’identification de talents clés. Alexandre PUIGVERTPartner Mobile : +33 (0)6 37 92 55 25Mail : apuigvert@fitchbennettpartners.com

Longtemps perçu comme un sujet opérationnel, le risque humain s’impose désormais comme un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. Le dernier baromètre consacré aux DRH met en lumière une évolution profonde : la performance durable des organisations repose de plus en plus sur la qualité de leurs équipes dirigeantes, leur capacité d’alignement et la solidité de leurs décisions humaines. Dans un contexte marqué par l’incertitude économique, la transformation technologique et les tensions sur les talents, les directions générales ne peuvent plus considérer le capital humain comme une simple variable d’ajustement. Les risques liés au leadership, à la succession des dirigeants, à la fidélisation des talents clés ou encore à l’engagement des équipes deviennent des facteurs déterminants de compétitivité. Les DRH occupent désormais une position centrale dans la gouvernance stratégique. Leur rôle dépasse largement la gestion des ressources humaines : ils participent activement à l’anticipation des transformations, à la structuration des équipes de direction et à la sécurisation des compétences critiques. Pour les dirigeants et leur comité de direction, la question n’est plus seulement de recruter, mais de bâtir des organisations capables de traverser les cycles économiques et technologiques. Cela implique une vision claire des talents clés, une gestion rigoureuse des successions et une capacité à attirer des profils capables de piloter la complexité. Le véritable risque humain n’est donc pas seulement opérationnel. Il est stratégique, car il conditionne la capacité d’une entreprise à décider, à transformer et à créer de la valeur dans la durée. Dans cet environnement, l’anticipation et la qualité du leadership deviennent des leviers décisifs de performance. Baromètre DRH 2026 : Découvrez les enseignements clés.

Il y a une chose que nous entendons très souvent chez les dirigeants. Mais rarement en public.Rarement en comité.Et jamais dans les instances officielles. “Je n’ai personne à qui parler vraiment.” Ils sont entourés.Sollicités.Écoutés en apparence. Mais seuls au moment des décisions sensibles. Pas par manque de confiance envers les autres.Par lucidité. Parce que certaines questions ne peuvent pas être posées : Sans conséquence. Cette solitude n’est pas un signe de faiblesse.C’est une réalité structurelle du dirigeant. Le problème commence quand cette solitude devient un angle mort.Quand les décisions se prennent sans miroir.Sans contradiction.Sans espace neutre. Les dirigeants les plus solides que nous accompagnons ne sont pas ceux qui savent tout.Ce sont ceux qui savent appuyer leur réflexion sur un regard neutre. C’est là où le recours à un coach peut avoir du sens.

Dans le discours managérial contemporain, la transformation occupe une place centrale.Transformation digitale, organisationnelle, culturelle : les entreprises sont incitées à évoluer en permanence pour rester compétitives. Pourtant, un terme est beaucoup plus rarement évoqué : la stabilisation. Dans de nombreuses situations que nous observons, les projets de transformation n’échouent pas par manque de vision stratégique. Les orientations sont souvent claires, les objectifs bien définis et les ambitions partagées. Ce qui fait défaut, plus souvent, c’est la solidité du socle managérial sur lequel ces transformations reposent. Une fonction clé insuffisamment tenue.Un dirigeant épuisé par la charge opérationnelle.Une équipe en attente d’arbitrages clairs.Ou encore un projet lancé sans pilotage suffisamment structuré. Dans ces contextes, demander à l’organisation de se transformer revient parfois à accélérer sur un terrain instable. C’est précisément dans ces moments que le management de transition prend tout son sens. Son rôle n’est pas de transformer l’entreprise à sa place, ni d’imposer un changement exogène. Il consiste d’abord à rétablir un cadre de pilotage solide, à sécuriser la continuité managériale et à redonner de la lisibilité aux équipes. Autrement dit, à reconstruire un point d’équilibre à partir duquel la transformation peut réellement s’opérer. Car stabiliser n’est pas reculer.C’est souvent la condition nécessaire pour transformer vite, et surtout durablement.

Dans les échanges que nous avons régulièrement avec des dirigeants, une crainte revient souvent : celle de “décider trop tôt”. Derrière cette inquiétude se cache l’idée qu’une décision prématurée pourrait enfermer l’organisation dans un choix difficile à corriger. Pourtant, dans la réalité des entreprises, le risque le plus fréquent n’est pas là. La plupart des organisations sur-anticipent rarement. Elles observent, analysent, temporisent. Les signaux faibles sont identifiés, les tensions sont perçues, mais la décision est repoussée, souvent par prudence. Progressivement, le temps de la réflexion laisse place au temps de la contrainte. Et lorsque la décision finit par être prise, elle n’est plus réellement un choix : elle devient une réaction. Le véritable enjeu n’est donc pas la précocité de la décision, mais la qualité de sa préparation. Lorsqu’un dirigeant prend le temps d’objectiver la situation, d’identifier les déséquilibres, de clarifier les responsabilités et d’explorer plusieurs scénarios, la décision reste réversible, ajustable et maîtrisée. Elle s’inscrit dans une logique stratégique plutôt que dans une logique d’urgence. À l’inverse, lorsqu’une organisation attend trop longtemps, la décision finit par être dictée par le contexte : départ non anticipé, tension interne, perte d’opportunité ou pression du marché. Elle devient alors plus rigide, plus coûteuse et parfois subie. Au fond, le risque n’est pas de décider trop tôt. Le véritable risque est de ne plus pouvoir décider librement.

En janvier, beaucoup de dirigeants parlent de “nouveau départ”. Nouvelle année.Nouvelles priorités.Nouvelles résolutions. Et pourtant, sur le terrain, nous observons surtout des décisions repoussées. Pas parce qu’elles sont impossibles.Mais parce qu’elles sont inconfortables. Changer un rôle devenu trop étroit.Admettre qu’une prise de poste ne fonctionne pas.Reconnaître qu’un alignement n’est plus là. Janvier donne l’illusion du temps.On se dit qu’on verra plus tard.Qu’il faut d’abord “redémarrer”. Dans la réalité, les sujets évités en janvier réapparaissent presque toujours au printemps —avec plus de tension, plus d’usure, et moins de marge de manœuvre. Ce n’est pas un problème de lucidité.Les dirigeants savent souvent très bien ce qui doit être regardé. C’est un problème d’espace pour penser.Un vrai.Sans enjeu politique.Sans posture à tenir. Certaines décisions ne demandent pas plus d’énergie.Elles demandent juste un endroit sûr pour être posées. C’est là où le recours à un coaching peut avoir du sens.

On associe volontiers le coût d’une décision à son risque. A son ampleur. A ses compétences visibles. Mais, dans les organisations, les décisions les plus coûteuses sont souvent invisibles. Ce sont celles que l’on a repoussées. Un sujet connu, mais jamais vraiment traité. Un déséquilibre toléré. Une organisation qui fonctionne encore … mais plus durablement. Avec le temps, le coût n’est pas financier. Il est structurel. Perte de marges de manœuvre. Dépendance accrue à quelques personnes clés. Décisions prises sous contrainte, dans l’urgence. Ce que l’on n’a pas décidé hier finit par s’imposer aujourd’hui. Et à ce moment-là, il ne s’agit plus de choisir. Il s’agit de réparer. La vraie question n’est donc pas : « Quelle est la bonne décision ? » Mais : « Qu’est-ce que je sais déjà … et que je tarde à décider ? » Fitch Bennett Partners

Dans la plupart des organisations, l’urgence est perçue comme un déclencheur légitime de décision. En réalité, elle est souvent le symptôme d’une décision différée. Les signaux annonciateurs sont presque toujours présents bien avant : Ce n’est pas le manque d’information qui retarde la décision. C’est la difficulté à reconnaitre que la cadre existant ne suffira plus durablement. Les décisions émergent lorsque le dirigeant accepte de se poser une question simple, mais exigeante : Quels leviers organisationnels atteignent aujourd’hui leurs limites ? Décider à ce moment-là, ce n’est pas sur-anticiper. C’est préserver sa liberté de choix.  Et si l’urgence n’était pas le problème… mais le dernier espace où il reste encore une illusion de contrôle ? Fitch Bennett Partners

Les organisations les plus résiliantes partagent une conviction : le capital humain n’est pas un coût, mais le premier levier de création de valeur durable. Lors du AESC Global Summit à Londres, la thématique « Building Human Talent Strategy for Long Term Success » a rappelé que la réussite à long terme dépend de la capacité à : Bâtir une stratégie de talents efficace, c’est articuler stratégie business, culture et leadership dans une même logique de performance. Chez Fitch Bennett Partners, nous accompagnons nos clients dans la conception et la mise en œuvre de ces stratégies de long terme, de la cartographie des potentiels à l’évaluation de la relève managériale, en passant par la transformation culturelle du leadership. Comment votre entreprise intègre-t-elle la stratégie Talent dans sa vision de croissance durable ? Pour explorer ces sujets dans le contexte de votre organisation, échangeons en toute confidentialité.

Merci à nos Clients, à nos Candidats et à nos équipes. Grâce à votre confiance, Fitch Bennett Partners figure de nouveau parmi les cabinets distingués par Les Échos en 2026 dans la catégorie Executive Search. Plus qu’un classement, cette reconnaissance souligne la qualité de nos collaborations, en France et à l’international, et l’engagement quotidien de nos équipes. En 2026, nous restons à vos côtés pour identifier les meilleurs leaders, accompagner vos transformations et contribuer à la réussite de vos projets les plus stratégiques. Continuons de bâtir vos succès de demain.